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Mag 19
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Strategia Oceano Blu o Diventare Leader nel Mercato Attuale?

Quale direzione per le aziende? Aprirsi a nuovi mondi o diventare estremamente competitivi?

 

Report paper by Novaxia Corporate Programme Team

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In un periodo di svolta dopo quello che abbiamo vissuto e che ancora stiamo vivendo, molte aziende hanno dovuto guardare ai propri modelli di business, prodotti, servizi, processi e mercati per trovare nuove soluzioni per continuare a crescere e superare questi tempi turbolenti.

Chi non lo ha fatto, rischia di essere superato da un concorrente di Singapore, della Francia o della Cina, oppure rischia di non accorgersi che le esigenze dei mercati e delle persone sono cambiate, complice anche l’innovazione tecnologica che apre le porte a nuove possibilità.

 

Una delle grandi capacità di uomini, Team e organizzazioni che permette loro di crescere indisturbati anche negli inevitabili momenti di difficoltà, è quella di sapere innovare; non solo ascoltare i cambiamenti che stanno avvenendo nel mondo, ma anche cavalcarli per essere i primi a sfruttarne le opportunità.

I Manager e gli imprenditori che oggi vogliono aprirsi a tali nuove opportunità si trovano spesso davanti ad un bivio: dobbiamo aprirci ad innovazioni radicali, o tentare di superare la concorrenza?

Nella letteratura di management, la prima strategia è stata egregiamente sviluppata da W. Chan Kim e Renée Mauborgne ed è stata chiamata Strategia Oceano Blu. Un Oceano Blu è un mercato in cui noi siamo gli unici e dove la concorrenza è irrilevante: non solo siamo i Leader, ma siamo gli unici ad avere i prodotti, le capacità o il modello di business per raggiungere alcuni bisogni insoddisfatti.

Nella loro ricerca, Kim e Mauborgne fanno l’esempio del Cirque du Soleil, un circo che, in un mercato in grande difficoltà, causa anche la cattiva reputazione degli operatori, hanno creato un nuovo concetto rivoluzionario di circo-teatro, diventato un successo mondiale. I numeri parlano chiaro:

 

–       1.500 artisti;

–       5.000 dipendenti;

–       11 spettacoli itineranti in tutti i continenti nel mondo;

–       11 spettacoli permanenti;

–       31 creazioni originali;

–       300 città visitate;

–       quasi 1 miliardo di dollari di fatturato

–       100 milioni di spettatori dal 1984 ad oggi[1]

La Strategia Oceano Blu, in sostanza, dice questo: occorre evitare di cercare di competere negli Oceani Rossi, in mercati ultra-saturi ed iper-competitivi dove la differenza è il prezzo o l’iper-specializzazione, e si deve invece cercare un nuovo mercato, oppure una totale innovazione nel mercato esistente, ad esempio creando un Modello di Business completamente diverso.

Come possono le aziende farlo? Sostanzialmente, devono guardare la propria organizzazione ed:

 

  1. Eliminare i processi, prodotti, servizi che non servono – il Cirque du Soleil, ad esempio, ha eliminato gli animali, che erano costosi e malvisti dalle persone;
  2. Diminuire all’essenziale quelle parti del modello di business che servono, tenendo solo il fondamentale – nel Cirque du Soleil ad esempio, hanno ridotto spettacoli divertenti e umoristici per inserire performance a più alto livello;
  3. Incrementare quelle parti dell’organizzazione che invece performano bene – il Cirque du Soleil ha aumentato il numero, la qualità e la varietà degli artisti, diventate vere e proprie star di un grande teatro;
  4. Creare qualcosa che ancora non esiste – il Cirque du Soleil ha creato il concetto di Circo-Teatro e lo ha esportato in tutto il mondo.

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L’altra possibilità per le organizzazioni che non vogliono semplicemente subire l’onda di crisi e difficoltà di mercato e non vogliono arrendersi a vivere in una costante battaglia di prezzi e riduzione di margini, è quella di diventare iper-competitivi, ritagliandosi delle nicchie o diventando unici. In questo senso, i clienti diventano “fan” dell’organizzazione e la promuovono. Il marchio diventa una parte importante della loro personalità. Pensiamo ad Apple, Starbucks, al più piccolo ed italianissimo Grom, a The Body Shop. A volte le aziende riescono a farlo con prodotti che toccano il cuore delle persone: ci viene in mente il recente “maggiolino”, ma anche la nuova 500 della Fiat, oppure i taccuini Moleskine.

In questo caso le aziende devono:

 

  1. Ascoltare con attenzione il mercato. Ascoltare i clienti, chiedendo loro cosa desiderano, quali sono le loro abitudini, guardandoli mentre provano ed usano il nostro prodotto e cosa non li rende soddisfatti. Nel Lean Startup questa tecnica viene chiamata “Get Out of The Building”: invece di studiare a tavolino delle strategie che poi si rivelano poco efficaci sul mercato, andiamo prima sul mercato, con un prototipo di prodotto o modello di business e sperimentiamolo, lasciando decidere ai clienti se è valido oppure no.

 

  1. Analizzare con cura la propria organizzazione, la gamma prodotti, il modello di business, la strategia comunicativa. Portare delle innovazioni incrementali che ci permettono di renderci unici, di creare nuove nicchie, di entrare nelle menti e nei cuori delle persone. Innovazione continua, ma a piccoli passi: non solo un prodotto estremamente innovativo, ma anche un nuovo blog, più capace di ascoltare e dialogare con i clienti, ad esempio, nuovi servizi che deliziano i clienti facendo parlare bene di noi, nuove nicchie di clienti che prima non servivamo ma che possono essere estremamente redditizie.

 

  1. Creare una cultura dell’innovazione come atteggiamento. Creare Team e momenti in cui si studia il modello di business, lo si critica, si ricerca il feedback dal mercato e si corregge la rotta, abbandonando quello che non funziona, anche se ce ne siamo innamorati. Se il cliente non lo vuole e ci fa perdere soldi o quote di mercato, non ne vale la pena. In questo senso è importante adottare tecniche di Facilitazione e di Coaching per rendere questi incontri estremamente efficaci.

 

  1. Agire e chiedere feedback. Lanciare piccole innovazioni su base costante e soprattutto ascoltare ancora una volta il mercato, per capire cosa si può migliorare. In questo modo ci stupiremo nel vedere quante opportunità ancora esistono per crescere e diventare unici.

 

Quale delle due strade scegliere? Quando si parla di strategia, sta all’organizzazione comprendere quale sia la strada migliore. Nel primo caso, occorre avere coraggio ed osare, cambiando completamente paradigma. Nel secondo, bisogna invece avere la determinazione ed i processi adeguati perché il processo di ricerca – innovazione – feedback non si arresti mai.

 

Il denominatore comune di queste due strategie sta nell’atteggiamento volto all’innovazione e alla ricerca continua. In particolare, le aziende ed i Team che vogliono continuare a crescere, devono sviluppare queste competenze:

 

  • Capacità di ascoltare il mercato, soprattutto quei segnali che ci dimostrano che non stiamo andando nella direzione giusta, anche se in quella strategia ci abbiamo investito molto;
  • Capacità di porre le domande giuste al mercato, perché questo ci dia non una conferma, ma delle risposte che ci permettono di catturare nuove opportunità;
  • Capacità di gestire riunioni estremamente efficaci con i Team. Sapere innovare vuol dire essere in grado di facilitare riunioni in cui tutti danno il proprio contributo, creando un team a volte diverso, con persone che vanno dai Top Manager, più versati alla strategia, agli operatori di prima linea, che conoscono molto meglio il mercato e l’umore delle persone. In questo senso, occorrono persone con ottime doti di Facilitazione e Coaching per guidare la giornata e la riunione;
  • Capacità di tradurre l’innovazione in azione. Molte delle idee in azienda trovano dei filtri che non permettono loro di vedere la luce del sole: quando il Board di IBM ha rifiutato a 5 suoi dipendenti di perseguire la loro idea, questi hanno lasciato l’azienda creando SAP, uno dei software più utilizzati al mondo. Rischiare, con attenzione, fa parte del DNA delle aziende più innovative e sane perché genera sempre nuovi prodotti, servizi e processi, le mantiene attente e moderne e continua a generare profitti, anche se alcuni mercati cambiano o scompaiono.
  • Capacità di chiedere feedback. Essere umili e chiedere ai clienti cosa pensano di noi. Accettare quello che ci dicono, anche se non ci piace, ed agire di conseguenza. Se ci ritroviamo a dovere “spiegare” ai clienti i benefici del nostro prodotto per “convincerli” a comprarlo, siamo nella strada sbagliata. Invece di parlare tanto, ascoltiamo.

[1] http://money.cnn.com/2011/10/25/smallbusiness/cirque_du_soleil_guy_laliberte.fortune/index.htm

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