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Nov 05

Il concatenamento strategico nelle organizzazioni

Nelle organizzazioni i manager devono confrontarsi spesso con decisioni strategiche, spesso senza essere mai stati allenati al pensiero strategico. 

La strategia è un modo per vincere una sfida in un determinato settore. 

Per definirla concentrandoci di più sul processo, la strategia è un concatenamento di decisioni e azioni – milestone strategiche – che ci permettono di arrivare a vincere una determinata sfida. 

La strategia non ha mai il 100% di possibilità di essere vincente: per questo così poche organizzazioni riescono veramente a fare leva sul pensiero strategico, che spesso richiede innovazione, cambiamento e decisioni coraggiose, tre elementi che spesso mancano nella cultura aziendale delle multinazionali, molto più abituate a cambiare poco e solo quando strettamente necessario, a considerare l’innovazione un reparto e a prendere decisioni conservative. 

Lo chiamo concatenamento perché è proprio come una catena: se un anello è debole, tutta la catena lo diventa. 

Ogni milestone strategica, cioè ogni fase della strategia, ha un presupposto di base che deve essere verificato. Se tale presupposto non è verificato, si deve cambiare strategia, perché la catena si spezza. 

La struttura del presupposto è questa: 

Se noi facciamo questo….. accadrà questo….

Ogni anello ha gusto presupposto di fondo: se portiamo avanti questa attività, avremo questi risultati che ci porteranno all’anello successivo della catena. Se questo presupposto non viene verificato – perché non abbiamo i risultati sperati – dobbiamo cambiare il processo, perché potremmo avere scelto quello sbagliato, oppure cambiare la strategia, perché in effetti non funziona. 

Se il manager responsabile della crescita di un determinato marchio di un’azienda in un settore molto competitivo decide che la prima milestone strategica è quella di riposizionare il brand ad un livello più alto, alzando i prezzi e migliorando gli ingredienti, rendendo il prodotto più specifico, dovrà portare avanti queste azioni che si basano sul presupposto che avranno il risultato sperato. 

Il manager ad esempio potrebbe dovere fare crescere una linea di shampoo generico che soffre da tempo e decidere che la migliore strategia non è quella di abbassare il prezzo e accordarci su promozioni con i supermercati, ma creare una linea di shampoo per problemi specifici, come capelli lunghi e fragili, oppure per capelli molto biondi. Il presupposto è che questo cambiamento posizionerà gli shampoo in un mercato più di nicchia con maggiore redditività e possibilità di diventare uno dei leader di mercato, anche se il mercato è più piccolo. Se però durante la fase di test il manager si accorge che i clienti non scelgono lo shampoo perchè troppo costoso, o perché non percepiscono il vantaggio, o perché esiste comunque molta concorrenza, il manager dovrà cambiare strategia. 

Un modo per aprire la discussione sul concatenamento strategico e non dare per scontati presupposti che potrebbero non essere veri è fare queste domande al team che ha disegnato la strategia. Per ogni catena della strategia, fate chiedere al team: 

  • Quali sono le prove che questo presupposto sia vero? 

  • Cosa invece ci sta dicendo che il presupposto su cui basiamo la strategia potrebbe non essere verificato? 

Queste due domande ci permettono di guardare i fatti e non le opinioni dei vari reparti, che potrebbero essere miopi perchè dettate dalla loro singola esperienza e non da una visione olistica del problema. 

Usa queste tre domande con il tuo team nelle sessioni di problem-solving per cercare di vedere il problema con prospettive diverse e molto più efficaci.

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